ISO 組織在發佈《創新管理系統：指南》中提及了創新管理原則，可以將這些原則視為一個開放的集合，並在組織內進行整合與調整。本文旨在與各企業的主管先進一同探討創新管理原則的涵義，並且透過實際業務的案例與資料，加深對這些原則的理解。

原則 1：價值的實現

近幾年的生產力發展報告中有兩個詞經常被提及－「科技創新」與「工匠精神」。提出要將「科技創新」融入經濟社會發展的各層面，並在新時代大力弘揚「工匠精神」。但是「創新」與「匠心」兩個詞絕非是突如其來、當今才有的。事實上人類社會的發展史，就是一部由無數匠人所打造出來可歌可泣的創新史。回顧人類所有的發明創造，無一不是積累在無數次改進的基礎上，由量變引發的質變。

對創新一詞的理解，ISO 組織在 56000 的術語中的描述為－「著重於實現價值或重新分配價值」。 因此無論什麼企業：集團型、連鎖型、中小型、微型，甚至是個人創業者，他們在實施管理時都會明確自身要實現何種價值。這些價值可能是對財富的積累、對現狀的改變、對未來的描寫、或者對行業的顛覆。

曾經觀摩過多家知名企業的創新願景，去討論他們是如何從現行的組織架構、戰略部署及業務過程中去實際這些願景。在此拿出其中一個案例來分享：在美東時間 9 日淩晨，SpaceX 的獵鷹 9 號火箭成功發射了最新一批的 60 顆星鏈衛星，以實現馬斯克（Elon Musk）的星鏈計畫（Starlink）。而這枚獵鷹 9 號火箭已經是「10 手」火箭了，意即這枚火箭被回收了 9 次，這一次是它第 10 次承擔發射任務。如果瞭解 Elon Musk，就可能聽過他的【火星移民】計畫，事實上，從他所主導的業務項目能夠發現：他的火箭回收是為了降低太空發射的成本，星鏈計畫是在部署太空網路，而他領導的特斯拉電動汽車則在新能源和自動駕駛領域進行了商業化的運作。如果這一切都是為了實現 Elon Musk【火星移民】這個最終目標，我們就可以將這些業務項目視為對最終價值的實現而努力的過程了。

所以對價值的實現是貫穿於企業管理的全過程，並要融入於企業的願景、宗旨、文化和過程之中的。

原則 2：面向未來的領導者

經濟發展方向瞬息萬變，當前的熱點說不定就是未來的明日黃花。20 世紀初期日本的 SONY、NEC、佳能、富士等公司是電子數位產品領域中的一流企業，但是到了 2008 年後，日本企業紛紛出售名下這些品牌的業務，他們將白色家電、電腦、甚至手機都當成了中低端產品進行拋售，轉向控制供應鏈上游的戰略部署。在 2019 年 7 月，日本與韓國的貿易爭端中，日本限制了韓國半導體製造需要的三種原料的出口，使韓國的電子產業受到了重創，半導體產業佔據韓國出口的 20 % 以上，而日本控制了這些原料在全球市場上 70 %－90 % 的份額。

從 2020 年至今，全球持續受到疫情的困擾，傳統經濟低迷不振，餐飲、旅遊、交通運輸行業及很多勞動密集型企業受到了前所未有的打擊，但是我們發現生物醫療、物流配送、線上零食、及互聯網等新經濟行業卻逆流而上迎來了新的機遇。

以 2020 年發佈的《中國獨角獸企業研究報告 2021》為例，2020 年中國獨角獸企業 251 家，總估值超越 1 萬億美元。以筆者所在的城市杭州，估值在 10 億美元以上的企業達到 37 家，估值在 1 億美元以上的企業多達 209 家。從 37 家企業的主要營業項目分析，大多集中在行動支付、線上零售、物流和網約車、醫療健康、網路通訊與線上辦公平台等行業。

因此，可以結論，未來的創新熱點一定會隨著市場行情而快速變換，不盲目跟從，也不因循守舊，所謂天下武功、唯快不破，對未來的變化具備預見力和洞察力，將是未來企業領導者所要修煉的本領。

原則 3：戰略導向

當領導者對未來的發展趨勢得出判斷之後， 就需要制定相應的戰略，策劃如何讓目標得到實現。在筆者的培訓交流經歷中，很多企業主（特別是微型企業）認為，只有大型企業才需要制定戰略，往往這些微型企業首要考慮的是生存的問題而非發展。

但試想一下：當我們將企業想像成孩子，那麼亞洲大部分父母在孩子出生後就已經開始為其規劃未來的道路了。我們會考慮他讀哪家幼稚園、買哪裡的學區房、報考哪所大學、攻讀何種專業、與孩子一起規劃他未來從事的職業……諸如此類，並且根據孩子的興趣愛好、特長技能以及當時的環境與條件做出適時的變化。

因此作為企業的股東、董事、總經理等經營者，我們應當給企業制定適宜自身條件及未來發展的戰略，並予以保障實施。這在管理系統中就形成了領導作用以及策劃的要求。

同時應當瞭解，不同規模企業的戰略制定之側重面也有所不同。大企業由於資源提供充足，其戰略會偏向於全方位、多層次，以達到風險控制與收益回報的平衡。中小企業的資源雖然不及大企業，但是他們可以依靠自身靈活多變的形式來制定適宜自己的戰略。

在創新的活動中，對於戰略的把握與上述並無太大的差別，但是我們要意識到，在創新活動的風險發生性會比常規活動高出很多，對於戰略的調整要更加的靈活以及多樣性，從而保證創新的成功率。

原則 4：文化

當領導者制定出企業的戰略後，就會根據戰略形成政策，政策能夠為目標的實現提升保障，也能夠完善企業的制度。藉由願景、方針、政策、目標、制度保障、資源的組合，企業管理的框架就逐漸成型。若將上述的事項看成是人的骨骼和肌肉， 能夠保障人的運動機能以從事相應的活動，那麼企業的文化就是一個人的靈魂或者說是意識。在現代管理學中，對企業文化是這樣定義的：是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。筆者在與企業管理者的研討中經常發現，目前越來越多的企業，無論其規模如何，都會有意識的培養自己的企業文化。換言之，每一家企業無論企業主有無意識，但最終都會根據自身的人格魅力與管理方式形成這家企業獨有的企業文化。

筆者也經常向參加討論的人傳達一個理解：當企業在成立初期，領導企業的將是最高管理者的人格魅力，但是當企業渡過成長前期後，推動企業發展的將是企業的文化。

而對於創新管理而言，對企業文化的要求是至關重要的。因為創新是人的主觀能動的行為，本身就是由創意轉化為可執行性的創新過程。而創意的產生是需要企業文化來培養與啟動的。我們可以比較一下：如果有兩家企業，A 企業提倡的是柔性的、 適度自由的、人文關懷的、無階級的企業文化，B 企業提倡的是剛性的、規範化的、制度嚴格約束的、等級森嚴的企業文化；哪一個更能夠激發員工的主動創新的欲望？

所以當筆者在一些互聯網企業或者創新型企業現場走訪時，發現這些企業通常的辦公室佈置的像是一個樂園，打通式的大辦公室根據專案組分成各個區域，在辦公室的周邊還用心佈置了茶水間、休息室、健身房，甚至有些公司還設置了寵物樂園，這些企業無一不是在向員工展示著他們的企業文化，拉近員工與公司的距離。

原則 5：運用洞察力

如前所述，企業的領導者應具備對未來趨勢判斷的預見力與洞察力，那麼創新管理不僅僅是針對領導者的要求，領導者也需要培養全員的洞察力。

洞察力是什麼呢？洞察力可以解釋為人深刻的理解。我們可以看到現在很多設計創意就是發掘用戶的痛點，而洞察力可以使我們能透過問題的表面去挖出核心的痛點。因此一個好的設計者的表現更像是行為學家或者心理學家，通過觀察與分析，去發現亮光點，提出創意。

在創新管理課程中，我曾經舉過「把沙子賣給阿拉伯人」的例子：一位海南的商人，參與沙特富豪在海濱別墅舉行的聚會，聚會中主人的小女兒被沙灘的石子劃破了腳，這位商人發現，原來沙特的海濱別墅裡鋪設的沙子都是就近取材，這些沙子質地粗糙，往往還伴有碎石子。於是他想起了家鄉海南的沙子，於是他回到了家鄉後，將這些沙子洗淨、清出雜質，並按黃沙與白沙的比例混合，調配出了合適的景觀沙。當他把沙子帶到利雅德時，阿拉伯人從開始的驚訝到試用後的接受，最終他的沙子就真的賣出去了。

所以洞察力就像一把鑰匙，能夠開啟創新之門。

原則 6：管理不確定性

創新活動的風險會比常規的企業活動高出很多，那是因為由創新的不確定性所造成的。在現代企業管理中，領導者隨時都在做選擇題，而這些選擇都要求決策者們承擔相應的機會成本。

從創新活動來看，它的不確定性基本有以下幾種：一、技術面的可行性不確定；二、商業價值不確定；三、創新技術所依賴的相關產業不確定。

如何來管理上述的不確定性呢？其實管理系統已經提供我們非常好的方法。透過 4.1 內外部因素分析、4.2 相關方的需求和期望，導入到風險和機遇的管理進行分析，再制定相應的抵禦風險的措施、抓住機遇，提升創新的成功率。因此在很大的程度上管理不確定性就是在管理風險和機遇。

原則 7：適應性

正因為創新活動具備諸多不確定性， 管理不確認性就要能夠識別外部市場變化的信號，並適應這些變化，就如同人的免疫力一樣，能夠在換季的時候保持健康與活力。

英國《金融時報》經濟學專欄作家蒂姆·哈福德曾經寫過一本書叫《適應性創新》，他提出在外部的競爭環境下，物競天擇、適者生存的觀點。在其它的經濟學書中，我們也讀過「叢林法則」、「戰地法則」 、「三四定律」等。這些可以歸納為在我們現有的行業裡，會出現攪局者（外來者），這些外來者要進入這個行業，一定會用最好的產品來攪動市場，打亂行業中待在舒適區的企業。因此在《適應性創新》中這樣敘述：「適者生存，而不是強者生存，雖然進化經常被總結成適者生存，但推動進化進程的往往是不適應者。」這看似矛盾的結論所揭露的事實告訴我們，要不斷地從不適應中去適應，最後求得生存。

再舉一個案例：在某品牌的手機出現之前，我們戲稱手機市場上只有兩種智慧手機，一種叫蘋果手機，一種叫其他手機。但是該品牌在推出新款手機時，往往宣傳使用的是市場上最強的 CPU，或最新的顯示螢幕等，再加上超低的價格政策，使得追求手機性能的發燒友會毫不猶豫地選擇這個品牌的手機，而這個品牌也依賴於其手機的銷量開始整合智慧家居的生態鏈，成為目前最有競爭力的公司之一。但我想說的並不是這個手機品牌，我想說的是這個手機其實並沒有取得能夠與蘋果手機抗衡的地位，因為該品牌的其他競爭者被攪動形成了「鯰魚效應」，當這個手機品牌在出到第 5 代以後，其他品牌也紛紛根上，從一枝獨秀變成了現在百花爭豔的局面。

因此對於企業來說，活下去就必須要適應。

原則8：系統方法

筆者認為，中西方的文化不同造成了在科學發展上的各具特點。比如中國傳統科學比較注重經驗主義和實用主義，而西方最偉大的貢獻在於系統方法論上面。在企業管理中也會表現於：在傳統的企業管理中，往往注重的是結果；而在現代的企業管理中，注重的是過程。所以在筆者參與管理系統稽核中，很多企業在面臨問題時的解決方法就是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這樣導致的缺陷就是同一類的問題會不斷持續的產生，從而得不到有效的整改。如何從根本上分析問題產生的原因，杜絕同類問題再次發生，制定有效的措施才是實現持續改進的基礎。

那麼對於創新來說，我們可能會分成以下三個步驟來進行：一、尋找創意、思路，嘗試新的事物、技術、產品、方案；二、設置規則，在嘗試的過程中允許失敗；三、在失敗中汲取教訓，求得下一個改進點；在創新管理系統要求的第 8 章 － 創新過程的示意圖，這個章節是創新管理系統的核心，從圖一中可以直觀的看到創新在過程是什麼樣子的。圖中每一個反復都是對創新失敗的經驗與總結，創新就是在「創新通道」中一次次被反復篩選和提煉而形成的。

最後要說明，在實際的創新活動中，不要孤立或片面的去理解或運用上述的原則。我們應系統性的將這些原則視為一個整體，融匯到日常管理中，從而取得創新的最大績效。