我國行政院金管會於今年 3 月公布將推動自 2025 年起實收資本額 20 億以下上市櫃公司需編制永續報告書，面對 2025 年所有上市公司都應編制永績報告書，並遵循臺灣證券交易所參考國際非財務資訊揭露趨勢，強化 ESG 風險管理並引導重視氣候風險，已於 109 年 1 月 2 日公告修訂 「上市公司編製與申報企業社會責任報告書作業辦法」，引導上市公司重視氣候變遷議題，證交所參考國際金融穩定委員會（Financial Stability Board）所發布「氣候相關財務揭露建議書（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）」，新增揭露氣候相關風險與機會之治理情況、實際及潛在與氣候相關之衝擊，並說明鑑別、評估與管理氣候相關風險之流程及用於評估與管理氣候相關議題之指標與目標等資訊，以增進我國企業因應氣候風險之能力。

我國金管會參考 TCFD 建議書，督促台灣企業揭露的氣候相關財務資訊如下：1. 對氣候相關風險與機會之治理情況，包括：董事會對相關風險與機會之監督情形、管理階層評估及管理氣候相關風險與機會之作為等；2. 實際及潛在與氣候相關之衝擊，包括：所鑑別的短、中、長期氣候相關風險與機會及對公司業務、策略、財務規劃等之衝擊；3. 如何鑑別、評估與管理氣候相關風險之流程；4. 用於評估與管理氣候相關議題之指標與目標，包括：揭露溫室氣體排放及相關風險等資訊。作為積極回應全球永續發展行動與國家淨零排放目標的執行手段之一。然而，全球至少有超過 600 種永續相關標準準則與法規，再加上全球永續議題的發燒，這也讓高度重視永績報告書的歐盟訂定新的政策措施防止「漂綠（Greenwashing）」行為。目前國內大多以最新版本 GRI 準則撰寫永續報告書，但隨之而來的包括 TCFD、SASB 或即將於 Q3 發表明確規範的 TNFD，甚至接續的 CSRD 這一連串的規範迫使企業必須在氣候及環境議題中做出承諾；組織必須要了解這些準則，才能準確的將這些國際標準放入永續報告書中。截至 2020 年，全球已有超過 1500 家企業、機構簽署支持 TCFD 建議書，其中台灣企業更佔了 28 家，現今歐美各國也已逐漸將 TCFD 納入作為監管組織在氣候變遷揭露的主要架構，這意味著企業必須依照 TCFD 的建議執行相關要求的壓力與日俱增。本文探討組織該如何在波濤洶湧的永續浪潮中，找到適合自己的永續報告書撰寫策略。

TCFD 四大核心要素：治理、策略、風險管理、指標和目標

2015 年近 200 個國家為解決氣候變遷簽署《巴黎協議》，低碳經濟轉型之路儼然成形，組織面臨氣候相關財務資訊揭露不足，缺乏統一使用範本以及不具可比較性的報導等種種問題，致使投資人難以將氣候相關議題納入資產配置的考量中。G20（二十大工業國，Group of Twenty，縮寫：G20）下轄的金融穩定委員會（Financial Stability Board）為解決此問題於同年成立了 TCFD「氣候相關財務揭露工作小組（Task Force on Climate-Related Financial Disclosures）」（以下簡稱「工作小組」）其主要目標是擬定針對氣候相關的財務資訊揭露建議，確保決策者與相關利害關係者可以鑑別氣候變遷的風險與機會，同時投資者也能更準確進行商業、投資決策。

工作小組邀集相關成員及利害關係人等，並汲取全球現有氣候相關資訊揭露制度，設計出一套統一且便於使用的氣候相關財務揭露架構，此架構力求維持揭露使用者與編制者間的平衡。TCFD 揭露架構圍繞著四大核心要素：治理、策略、風險管理、指標和目標，這四大核心要素讓投資人及利害關係人能夠快速評估該組織的氣候相關風險和機會。從治理方面來看，組織需要對氣候相關風險與機會進行治理，此時利害關係人關注重點將是組織如何管理氣候相關風險與機會，從這裡即可看出組織是否重視氣候議題。由此可知，組織中必須要制定短、中、長期的策略，然而這些揭露的內容勢必影響組織海內外的供應鏈，因此必須要由最高管理階層來訂定。至於該如何定義具體短、中、長期的時間範圍呢？各組織受到氣候相關影響的時間存在差異，工作小組認為若替各產業部門規定時間範圍會對組織考量氣候相關風險與機會造成影響，因此並未界定時間架構；但同時也鼓勵報告書編制者根據資產耐用年限、面臨的氣候風險和營運的產業部門及地區界定自身的時間範圍。同時也提醒組織應對時間範圍保持敏銳度，多數組織僅對營運與財務進行一到兩年的規劃，或是針對策略與資本進行二到五年的規劃，但工作小組認為，氣候相關風險對組織的影響可能需要更長的時間範圍才能被體現，這也是組織在界定時間範圍時需要列入考量的一點。

該如何劃分組織內部的 TCFD 業務職掌呢？多數皆以董事會作為最高管理單位，下設永續委員會作為規劃與監督專責氣候變遷機會的專責單位，藉由委員會中各工作小組進行議題與風險的評估，並每季向董事會報告。另一種劃分方式是在組織內部成立多個工作小組，例如：ESG 發展小組、風險小組等，並由董事會下轄的永續委員會指派工作小組定期監控短、中、長期目標及內外部風險，工作小組需定期向董事會與永續委員會報告。組織評估與管理氣候相關風險機會時，需視自身的規模大小調整人力的分配，隨著永續議題日益受到重視與規範日趨嚴謹，監督的人力勢必也會隨之增加，這也成為組織人力調配的一大課題；也因此在報告書撰寫過程中，需留意相對於管理階層制定政策，執行者是由下而上來對所有股東與利害關係人進行交代，報告書撰寫者在描述整個管理階層時，必須清楚描述董事會如何針對氣候變遷的風險與機會進行監督，同時是否有相應的改善措施。以國外與許多先進產業為例，董事會通常每季監督一次，這種頻率在組織整體風險的控制、年度預算的決策及營運目標的調整上能更彈性，避免執行與目標有所落差。另外，必須要注意的是除了考量最基本的公司治理、供應鏈、氣候變遷之外，在環境保育、社會公益及人權等 GRI、SASB 相關領域的範疇也要一併納入考量納入，納入的同時也要留意產出的內容是否一致。

▲ TCFD 治理架構核心－各層級間的風險管理。

「策略」、「風險管理」兩大骨幹是機會與風險的展現

組織除了需在報告書中展現「治理」的核心要素，也需要針對組織業務、策略和財務規劃的實際和潛在衝擊進行揭露，此即是 TCFD 報告架構的第二大核心－「策略」；但在執行策略時，也必須同時考慮 TCFD 報告架構的第三大核心－「風險管理」。TCFD 架構中策略與風險管理同時涵蓋機會與風險兩大面向，組織在風險管理的過程中，也必須提出相應的策略，這些策略可被視為機會，同時亦伴隨著風險， 此為一體兩面的概念。

首先組織在執行「策略」時，需要鑑別出短、中、長期的氣候相關風險與機會；鑑別後排定優先順序並執行，若未達成目標，組織也需要在報告書上說明，才能呈現報告書的完整性；另外，除需針對風險與機會進行鑑別外，組織也需要在報告書中揭露組織面對不同氣候相關情境下，對於資源效率、能源來源、產品和服務、市場，以及韌性的政策手段。

在資源效率方面，組織可以針對運輸、生產和配銷的流程提出改良政策增加營運效率，亦或者近年台灣頻繁缺水，將雨水與廢水回收再利用，減少組織中的用水量與耗水量成為當務之急；組織採行這類回收再利用的政策也可揭露在報告書中，惟需留意的是這些回收再利用政策，有可能需要仰賴專業技術，因此，此一政策也會反映在勞動力的管理與規劃之中，相同的亦會反映自在營運成本中，惟這類成本可考慮平均分攤在長期績效中，因此長期來看若能創造高產能並平攤成本，反而有助於收入的提升。

同時，政府跟進國際能源轉型浪潮提出許多獎勵性政策，企業也可藉此機會申請、投資新技術或是加入碳交易市場，組織採行的能源政策也會反映在能源來源的財報中，對財務的影響有可能是投資技術所獲得的回報，暴露在化石燃料或其他氣候相關議題的風險降低，組織名譽的提升連帶增加投資人的投資意願。

綠色商機遍地開花，企業齊展轉型韌性

組織在轉型的過程中，勢必會開發氣候調適與風險解決方案，同時也會開發或增加減碳產品／強調產品碳足跡的消費品或服務，連帶讓業務端更加多元，國內許多傳統產業在這波轉型浪潮中可能會提出新的商機，或是開展出許多新創公司與國際產業進行對接，甚至出現競合的關係，這些都是顯而易見的。近年來自全球各地的組織開始加入由氣候組織（The Climate Group）與碳揭露計畫（Carbon Disclosure Project，簡稱 CDP）所主導的全球再生能源倡議 RE100 會員，國內台積電、台哥大、歐萊德等各領域產業龍頭也爭相搶進，會員除了能透過投資綠電自發自用、購買再生能源憑證外，也可以透過簽訂綠電購售合約等手段達成滿足組織自身用電與其他所有的能源能耗的需求；組織也可透過融資或承保綠色基礎設施及債券的方式，進而達成低碳發電、能源效率提升等目標。從長期財務上來看，企業透過參與此類的創新解決方案，成本內部化是可以被吸收並轉成營收，進而同時達到收入提升與滿足氣候調適的需求， 甚至也能藉此改善地位，讓消費者偏好產生轉變，對企業來說這些都是氣候變遷相關議題下在「產品與服務」面向可以揭露的機會。

▲ TCFD 四大核心，助撰寫者簡單達成風險與機會展現。（圖／擷取自氣候相關財務建議報告中文版）

組織因應氣候相關變遷除了在「產品與服務」擁有機會以外，在「市場」面向也有相當多的機會可以揭露，國內針對氣候變遷設有相當多的獎勵辦法，不管是以大帶小製造業低碳及智慧化升級轉型補助，或是開設各種教育訓練課程，企業可以善用公部門的獎勵辦法，或是與政府、開發銀行合作，獲得進入新型或新興市場的機會；再者，也可以利用市面上現有的永續供應鏈平台，針對組織現有的 GRI 評分進行評估，掌握相對應的金融機構可以融資的額度與可以降低融資利息的各項機會，藉此讓組織金融資產多元化。惟須提醒組織在描述新興市場議題時，不可用台灣的視角鑑別風險與機會，以新興市場法規為例，不同市場的法規通常具有屬地主義，各項係數也就不盡相同，譬如，在計算各國碳排放量時，不同市場的碳排係數皆不同，因此產出的結果也不一樣；在這種情境下，組織的行為模式也會有所不同。

組織因應氣候變遷的調適能力，同時展現在組織的策略規劃與風險管理上，也可被視為是一種機會或「韌性」，企業除了設計新製程、開發綠能相關產品外，也可藉由參與可再生能源項目或透過加入目前政府鼓勵的 ESG、數位雙轉型或綠能低碳政策，以及向經濟部能源局申請各項節能補助等等行動，提高組織中的能源替代及多元性；更甚者若是需要購置房地產，也可選購具有綠建築標章的建物，不僅可以享受房貸利率的減碼、成數的優惠，同時也可作為客戶議定永續績效目標（SPT）時的指標，在永續連結貸款（SLL）中取得較優惠的貸款的金融服務。這些情境當然也包括如何因應全球平均氣溫升溫超過 2 °C 或更其他嚴苛的氣候條件，組織可以將這些策略列入報告書中做為策略韌性的展現。

鑑別風險不用多，輕鬆分成兩大類六小項

組織在建立策略時也會鑑別氣候相關風險，並評估、管理氣候相關風險的流程，這一連串的過程即是「風險管理」。組織該如何鑑別與評估風險呢？通常會藉由組織中的薪酬委員會、永續委員會及氣候變遷委員會進行風險管理，同時也會設立專門的工作小組衡量與監測氣候相關的風險與機會，由此可清楚看見，風險管理的制度是由上而下進行的。在鑑別氣候相關風險的過程中，組織需定義組織內氣候相關風險的重大性，接著將組織內的風險進行重大性排序。接著，也須展現組織針對氣候相關風險的管理流程，並須將管理流程融入組織的風險管理制度中。

企業在鑑別氣候相關風險的過程中，建議可以請再保公司協助進行 CAT 巨災模擬，或是可以參考企業風險管理（Enterprise Risk Management, ERM）來建立風險管理的標準。其中，較為特殊的情況為針對保險業者在執行產險與壽險的巨災風險管控時，在策略上的規畫可將承保的風險向再保公司申請再保，藉此分散風險；若巨災情況發生時，風險可以大幅降低，避免危及公司營運。保險公司在永續報告書撰寫時，即可對外揭露此一策略。

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