中國影音串流平台先驅－「樂視網」創辦人－賈躍亭，當時成立的樂視事業很成功，他認為中國造車企業製造的車輛都不好，在國際上的知名度也差，於是當時他看中新能源車的發展，而後便成立「樂視汽車」，也就是「法拉第未來」。這個想法在當時是很好的，並在產品的技術應用區域做得很成功，「法拉第未來」最開始的定位，是要開發一輛結合智慧化的新能源車，就跟現在的「特斯拉」一樣，但是「法拉第未來」在全球的名聲不是很好，從汽車融資的角度來看，市場上對賈躍亭的口碑並不好；從法拉第未來的角度來看，如發展成功，即是一輛具備變革性、創造性的新能源汽車，甚至可能是現在及未來能跟特斯拉相抗衡的車，因此賈躍亭即使破產，還是能讓不同的企業家投資，是因為理念本身是好的。

這裡就能看出一個創新的問題－是否創新就能夠實現？法拉第未來有一個好的想法，但是再好的想法，對投資者來說不能沒有回饋。法拉第未來到現在推出的只有樣板車而已，投資人看不到回饋，問題出現在哪裡？有人認為賈躍亭不適合做管理，所以賈躍亭在 2019 年時，不再擔任樂視的營運。另外，還有一個信心的問題，在一次日內瓦的車展上，賈躍亭在展示車的性能時，自動停車的功能居然失效了， 這樣怎麼會讓大眾對產品有信心呢？一個企業在整個創新活動中，也要有相對好的方法去實現，而好的方法就是專案。

一個企業若缺乏創新，即會失去在市場上持久的動力，企業在日常中要考慮的是比競爭對手更全面的創新。如果創新活動不以市場為導向，創新出來的東西最終不能轉化為「成果」這種有效輸出時，那麼創新就是失敗的。早期的時候索尼（Sony）發生過同樣的事，索尼每年遞交的專利很多，在 90 年代幾乎每年都在進行創新活動，但是在西元 2000 年後，索尼的創造活動變得非常少，為什麼？在企業的規模越來越大的情況下，創新要考慮的會更多，像是要遵循未來的發展策略、集團的問題、競爭對手等等，這些都是創新活動要綜合性考量的。在資源有限的情況下，要如何把資源跟創新活動做有效的結合？

創新管理

大型企業的經理人都會有個共同認知：「要創新」，但是要怎麼創新？做為企業經常要考慮的是，我們真的懂創新了嗎？國際標準化組織（ISO）在前兩年推出了一個新的標準，叫「創新管理系統」。創新管理系統就是，以企業管理的角度來看，應該通過什麼樣的活動和系統，才能獲得創新的成果？真正的創新應是能夠讓企業持續生存下去的。

創新的概念共有四個方面：第一、 要明白什麼是創新；第二、創新的特點有哪些；第三、創新真的很重要嗎；第四、要如何去做創新。什麼是創新？創新管理系統提到，以企業為主題進行創新後，積極去應用創新的一系列活動，也就是除了要把創新做出來以外，還要有效的應用成果，這樣才叫企業創新，否則就是發明創造。一個真正有用的創新，是需要有活動的，例如「華為」現在即使什麼都不做，只要它有 5G 的專利，專利費一年下來的淨利潤就很多了。所以創新的成果，是要讓企業能夠獲得最大化價值的一系列活動。

創新有什麼特點？創新的特點就是對於企業的營業目標、企業的長期生存發展有一個支撐作用，所以創新最重要的一個目的，還是未來企業持續生存發展。企業只有一個目標，就是要在市場環境中生存下去，市場就相當於一個洪流，不進則退，在這個環境當中，企業若沒有創新做為驅動力去推動企業逆流而上， 那遲早會被巨浪打掉，這個是很多企業沒有意識到的問題。市場就跟戰場一樣，只靠防守是沒有結果的，防守到一定的程度就會出現破綻。創新真的重要嗎？很多企業管理者只會順從環境和關心未來的發展，只看到目前能夠賺取的利潤，但是在艱困條件之下，仍能有企業生存下來，為什麼？因為這些企業的創新力比較強，這個對企業未來的發展是有必要的。

企業創新主要表現在哪一方面？舉例而言，產品或服務的創新是透過技術的革新，不斷地賦予產品新的功能。要讓產品在市場上具備足夠的競爭力，就需要一位產品經理將一個好的產品，通過變革性或是通過在市場上已經發展成熟的技術，進行整合應用。產品經理的知識面、訊息鏈要廣，並且在產品的整合能力也要非常強。回到賈躍亭的問題，法拉第未來當時要做一輛有自動駕駛技術的車，結合人工智慧，但是這些技術在當時還不成熟，雖然有潛在性，但產品的革新不簡單，不是想做就能做。反觀蘋果，蘋果在做 iPhone 的時候，智能化的發展在當時已經做得很好了，蘋果把人工智慧合成到它們的手機系統，推出 iPhone 的時機非常剛好，這就跟產品經理對市場敏銳度有關。不是所有的企業都能創造出好的產品，即使創造出，也要想辦法改變目標客戶，如果改變不了目標客戶，目標客戶不接受產品，這就代表你在不恰當的時間推出不恰當的產品。

那麼技術創新的部分呢？人工智慧這幾年的發展導致很多企業學會智能化的作業，但是還有時機的問題。生產供應技術材料的東西發展得非常快，讓供應的創新在很多業界形成了集成智能化生產，像特斯拉的汽車生產就是集成智能化生產，幾乎所有的步驟都是智能在做，這些都是智能化發展帶給技術創新的優良變革。經營型企業一定要不斷地考慮技術創新的問題，因為只有好的技術創新才能讓產品生產變得更加效能化，產品的品質、穩定性會越來越好，不良的損失成本越來越低，但人力需求可能會越來越少以致企業內部的競爭越來越激烈。

在材料發展方面，像日本在環保材料的發展、研究這方面非常厲害，於是日本環保材料的製造業，就開始賣環保材料的專利，這也是企業的技術創新。只有不斷去研究新材料的發展，才有可能在未來的市場競爭過程當中存活。現在很多複合材料的發展已經替代了很多以前單一材料的功能，成本也更低，能應用的渠道也更加廣闊，這個就是技術創新帶來的結果，也是企業需要去考慮的。

第四是商業的創新模式，分為兩個：供應鏈的整合模式跟營銷的整合模式。營銷的整合模式就是中國比較擅長創新的地方，典型的就是阿里巴巴。供應鏈的整合以前是從供應商、採購、製造、分銷、消費者、終端，這樣的一個渠道，現在的供應鏈部分發生了很大的變革，造成這樣的原因要感謝豐田。豐田在整個供應練模式當中給很多企業帶來很大的變革性驅動，現在很多的供應鏈已經把採購物流的部分轉到了供方和組裝線的階段，並且這個部分是以訂單為驅動。市場上終端的訂單，根據消費者市場上的動態，調整整個訂單系統，再根據系統的部分，調整零件的生產，這就是來源於豐田的一個生產模式，叫精益化。精益化帶來最大的好處是，讓在停滯當中的所有資源不會因為市場的波動導致閒滯品的增加。

要如何在企業裡做到四類創新？不論是組織流程或架構的變更，抑或是技術的創新，任何類型的創新都會給企業帶來巨大的影響變革，而變革會帶來很大的促進作用。然而創新沒有那麼簡單，一個好的創新有自己的流程，要有創新的戰略、創新的組織、創新的流程，現在的企業大部分都有創新的活動，但是創新的戰略、創新的組織、創新的文化、創新的激勵、創新的評估，要怎麼形成一個有效的整體和系統？

企業鼓勵大家創新，但是如果創新的激勵分配不均，就不會有人想做。索尼（Sony）早期的時候，所有人都願意做大的項目，因為收益比較大，但小的項目卻不想，這樣創新流程要如何有效地展開？肯定不行，每個大的創新都是由小的創新構成，這就是創新激勵的問題。有些企業創新活動展開後，創新評估並沒有形成有效的評估機制，例如：評估應該由哪些評估成員構成？評估成員是否有能力擔任？在評估的過程當中是否有授權哪些方面具備評估這一方面的要求？這些都是需要完整的創新評估系統。

在創新的戰略和目標上，企業要考慮的是要自主創新還是購買成果？有些企業沒有創新就會買現成的，這也是創新戰略的一種。要漸進性還是突破性創新？是必勝性的戰略還是不輸的創新戰略？每一種創新都是不同的，很多企業都不一定清楚。至於自主創新呢？很多企業會做自主創新，但如果是做實體型的企業，自主創新還是要慎重考慮：第一、企業要思考的是能不能承受失敗的風險，第二、擁有的資源是否能夠完成自主創新，第三、要考慮創新成果在市場上出來的時間。

企業應選擇漸進性還是突破性的創新？國外公司在這一方面做得很好，它們會保證每一代產品在市場上都領先一點點，這就是漸進性的創新。突破性創新非常的困難，因為涉及了很多基礎性的研究、基礎性的科學，要突破這一方面需要很多的時間，所以在做創新戰略的時候都不會一次性做突破性創新。法拉第未來想以新能源車作為突破性創新，到現在仍然沒有結果，反之特斯拉現在的市值已經是北美、全球第一。

另外，企業應採取必勝的還是不輸的創新戰略？有些比較保守的企業在創新時，考慮的是不輸的創新戰略， 在市場上較不具備競爭的優勢。外資企業在創新方面一定是領先於同行業的市場上，不管是在某一方面甚至是全面，總會有超過一點競爭優勢，產品的亮點就出現了，這種就是必勝型的創新戰略。企業只有了解自己的創新戰略才能更好地選擇創新產品，例如華為的創新一定是在現有的基礎上進行創新變革，它們在立項的時候就會考慮是否有基礎，以及要怎麼把已經成熟的基礎再加以應用。華為的鴻蒙系統是在安卓的基礎上創造的， 其他像晶片的突破，也是跟高通、 台積電合作，在很多的基礎上創造，才成功開發出新的技術性產品， 而開發出的產品會有買家下單，這些都是它們的戰略， 這種戰略就是營運型創新。

戰略訂下來後，要怎麼做創新項目的選擇？創新項目的選擇首先要考慮創新項目的來源，所有創新項目的來源必須圍繞創新戰略。創新項目的來源有很多，像是內部的創新、調查、也有可能是外部的市場調查。內部要調查什麼？例如：內部的環境、能力，不調查的話，就算有一個好的創新項目、好的訊息來源，也做不出成果，或者是會浪費更多資源，所以創新項目的來源要圍繞創新戰略展開。

接下來所有的創新項目來源，都要針對「可行性、創新項目、優先級、跟批准問題」進行審核。在審核的過程當中，企業的創新要投入的不僅僅是資金，還有人員的投入，包含現有的和待加入的，甚至是合作機構的投入，這些投入要考慮的是優先級的問題。哪一項創新是最優先？哪些項目必須要做？要根據創新戰略的不同來進行優先級的審核，有可能企業目前的市場面臨了不優先創新就會死亡的項目，在等待另一個項目成功之前就會成仁， 所以優先級跟資源有很大的關係。所有的創新項目制定出優先級後， 一定要有創新組織的審核基準，所有的創新項目一定要有公司高層的審核， 很多企業的內部高層會鼓勵大家提出項目，但這些項目不一定會被批准。這跟創新戰略有關係，飛利浦就鼓勵很多小創新，但有一些企業則相反，只做大的項目，像是：阿里巴巴，這種就是屬於不同企業的創新項目，經過選擇後批准的。

選擇創新項目後，接著就是創新流程的要求，好的創意會產生孵化器的作用，因為任何一個好的創意都有可能成功，就有可能變成小的成熟企業。一個好的孵化器，要有一個好的創新組織來實現創意，在過程當中需要有資金支持，加上管理系統支撐，否則達不到預期的創新成果。好的成熟企業，有 60 % 的來源是來自於資金，30 % 是來自於創新，那剩下的 10 % 是什麼？管理，一個好的管理，才能讓孵化器獲得成熟的關鍵。

專案管理

管理系統是什麼？管理系統就是專案管理，一個好的創意沒有好的專案管理能力，最終怎麼能轉化為成果？在一個好的企業，產品經理跟專案經理的組合，是企業成功的一半。蘋果的成功是因為賈伯斯是很優秀的產品經理，他的另一個搭檔是很好的產品經理跟專案經理，一個好的創意流程，需要一個好的創意組織，加上項目的實施，才能達到成果，要怎麼透過創新體系去做呢？如果有興趣可以去學一學創新管理系統，創新管理系統就告訴了我們，怎麼把專案管理融合在創新系統當中，讓創新成功。創新成功接下來就是評估和激勵，任何一個創新投入的流程達到預期的產出之後，在市場上的成果仍會對企業形成一個有價值的運營，或者對企業的競爭力和發展，起到正面性的促進作用。

什麼是專案？什麼是專案管理？在整個創新的研發過程當中，要如何導入專案？首先，思考什麼是專案和專案管理？專案是為了完成某種獨特的產品和服務所需要的一次性努力，專案還有兩個特徵：一次性跟獨特性。一次性就是專案會有個明確的開始和結束時間，當專案目標已經實現，或專案目標因不能實現而被終止時，就意味著專案的結束。專案的另外一個特徵是獨特性，當專案所創造的產品或服務與已有的相似產品和服務相比較時，在某些方面還是有差別的，專案要完成的是以前未曾做過的工作，所以它是獨特的。在稽核任何一家企業的時候，不能用以前稽核的經驗，要把企業當成第一次，因為稽核也是一個專案。每一家企業的組織架構、公司產品、公司的規模、人員、素質都不一樣，一個好的稽核員應該要把它當成新的專案去展開，這就是需要去考慮的獨特性。

專案的基本屬性就是：過程的一次性、運作的獨特型、目標的確定性、組織的臨時性和開放性、跟成果的不可挽回性。專案提到一個很重要的原則：開放性原則，企業的研發專案如果大家都不願意參加怎麼辦？一個企業的專案文化不好，專案的執行過程就會帶來很多的問題，尤其是配合度，當員工做的心不甘情不願，怎麼會做得好？所以專案的活動是專案本身賦予的特徵，這種特徵要怎麼搭建出一個有效的專案架構？這種架構不能跟企業的鋼性架構產生衝突，因為當衝突產生，在操作專案的過程會出問題，這是專案的基本屬性要考慮的問題。最後一個專案的不可挽回性，指的就是專案不可以補救，因為補救專案本身就是一個新的專案，所以專案在執行當中也要考慮成果的不可挽回性。

對專案管理者來說，專案管理具有挑戰性，為什麼？因為專案管理是通過專案的創新活動，這種創新的活動要怎麼實現預期、實現成果？這就是專案經理需要理解專案，並且要跟創新專案所需要的相關知識、技能、工具、技術、人員，全部進行支援型的整合。除了專案經理自己之外，還要帶動公司的其他人去做有效的整合，實現預期的目標，這就是專案管理。

專案的執行組織通常把專案分為若干個專案階段，以便提供更好的管理控制，並與專案組織的持續運作之間建立恰當聯繫。專案的生命週期在專案管理中是需要一直被考慮的，因為任何專案在立項的時候，要有價值才是好的專案。專案的生命週期通常可以歸納為啟動、規劃、實施、結尾，這幾個階段，在專案的不同階段當中，要控制專案的活動，最後實現創新的成果。在企業專案的活動，啟動的階段在創新專案已經做了一些相關的立項，像是專案的可行性研究，確定專案是否能啟動。

批准的專案啟動後，要規劃接下來該怎麼實現預期的成果，在專案規劃時，至少要從專案的範圍開始，因為啟動的階段定義了專案的範圍。專案的定義包含了很多，像是接收成果的定義、時間的定義、成本的定義等等，都需要定義清楚，只有定義清楚，在這大框架的基礎上，接下來才好做具體活動的劃分。在具體活動的劃分前，需考慮專案接下來在整個規劃的時候會產生什麼樣的風險，所以定義專案範圍後，基本上就會根據專案的範圍把所有存在範圍的活動做出來。當專案範圍來後，整個風險的管理就出來了，不僅僅是階段性的風險，還包含了專案立項的風險。考慮完風險後，接下來就要做規劃，像是進度成本的規劃，這些規劃的要求需要一些其他工作區的支持、支撐。專案在不同階段實施的過程中，要把專案的規劃，包含關係人管理的規劃，全都要規劃出來，根據這些規劃的要求，就形成整個完整的規劃，規劃完成後接下來就要實施。

實施的過程中，專案團隊的組建、專案溝通過程中訊息的發佈、每一個不同階段預定計畫的執行、成本的實施，都要進行控制，對專案的範圍進度、成本、品質、風險，也要控制，最終透過專案的控制，形成專案的結尾。專案結束的時候，要怎麼做管理的收尾、合同的收尾，這是專案的一個階段，所以要四個不同的階段進行規劃，透過規劃後，在專案的實施當中按著預定的計畫進行，這是專案管理希望能做到的。很多企業在專案管理有一個問題，在做規劃的時候，要怎麼結合進度規劃和風險規劃、怎麼結合品質規劃和進度規劃等等規劃之間的關係，要清楚專案管理不是一個單獨存在的活動，而是關係相互交叉的。

專案製造業的生命週期分為六個階段：需求提出和確認、要求定義、系統設計的規劃、專案實施和監控、測試、維護，這是製造業典型的生命週期。專案的整個實施過程中、準備專案過程後，所有計畫、控制、執行，這幾個過程之間形成一個循環，也構成 PDCA 的模式，所以每一個工作之間不存在斷層。時間和風險有沒有關聯？答案是有的。專案管理跟進度管理之間要識別一個關鍵路徑， 如果關鍵路徑中間沒有達成，就會帶來進度變更的風險。所以在每一個專案的風險評估階段，就要評估實施這個專案關鍵路徑的活動時，是否存在風險。如果在專案的執行過程中，出現延遲情況時，可能會增加人力，就要考慮成本的風險，因此在專案的風險管理和成本計畫、成本計畫和進度計畫，必須在做專案的計畫書時就要策劃好。專案管理最重要的，就是在產品開發過程專案管理當中的品質、成本和時間，任何一個元素都需考慮是否能達到預期，這些是專案執行過程中需要控制的三個元素，這三個元素是構成專案品質的一個屬性，品質不僅僅是產品本身的品質，還包含了時間的屬性、成本的屬性。在做專案的品質計畫時，除了產品的實物品質，還有成本和時間的品質，只有牢牢控制這三個元素，最後才會是成功的專案。

創新的專案管理在整個開發過程當中，最後實現了成果，是不是就是成功的？不一定。這時候就要了解產品管理，在專案的過程當中，一個好的產品除了要滿足定義以外，還有可靠性、可維護性、可用性以及安全性，這四個屬性，也就是 RAMS 系統，RAMS 重要嗎？重要。前幾年很多人不願意買安卓手機，因為使用不久後就容易當機，造成許多困擾，一個好的產品，它的 RAMS 就非常關鍵。RAMS 是一個可靠性、可維護性、安全性，可用性的概念，可靠性就是在規定的時間內，能夠一直提供穩定的功能，一兩年後還是一樣，即使有些微下降，但還在技術範圍內，這就是可靠的。

而可靠性分為基本可靠性和任務可靠性，基本可靠性就是產品或系統在規定條件下無故障的持續時間或概率，反應產品或系統對維護人力的要求，因此在評定產品或系統基本可靠性時應統計產品或系統的所有壽命單位和所有故障，而不侷限於發生在任務期間的故障，也不侷限於是否危及任務成功的故障。任務可靠性就是產品或系統在規定的任務剖面内完成規定功能的能力，評定產品或系統的任務可靠性時僅考慮在任務期間内發生的影響完成任務的故障，因此要明確任務故障的判據。

可維修性就是產品或系統在規定的條件和規定的時間内，按規定的程序和方法進行維修或維護時，保持或恢復到規定狀態的能力叫「維修性（Maintainability）」，簡寫為 M。這是手機行業那麽多年發展的進步，現在產品的功能鍵即成性越來越明顯，很多東西很單一化，可維修性的東西就簡單化了，維修性的東西包含產品可拆卸的時間，不論拆卸或組裝，亦或者是故障的排除都要容易，這才是可維修性要去考慮的。

可用性是要求產品的外部資源得到保證的前提下，產品或系統在規定的條件下和規定的時刻、時間區内處於可執行功能的能力，簡單來説就是「要用時就能用」。一個好的產品工程師，在專案的執行開發過程當中，需求定義的階段，一定要考慮開發出的產品不會給使用者帶來可用性的問題，這就要去學習 RAMS 中概率的計算，因為在可靠性管理，最後都是要去算出這個概率到底有多少。

可靠性管理方程式

安全性就是符合法規和對人或環境沒有危害，在整個 RAMS 的管理裏面，最重要的就是安全性，所有的產品絕對不能對人造成危害。新能源車的電池就是安全性的問題，因為蓄電池很容易有自燃、或者是自燃後爆炸的情況。一個好的企業，要從可靠性、可用性、安全性的角度，中和後再考量，讓消費者對產品有信心。

RAMS 的管理流程，就是先確定 RAMS 的要求、目標。要先確認在運行環境下的產品功能要求；估算在運行多長時間的故障率或平均故障時間為目標，才能知道產品的保障時間，讓消費者產生信心。RAMS 有一個很重要的作用，就是在設計過程當中，對於開發出來的專案、承諾、資保的要求有信心。透過整合管理，去提高 RAMS 的價值。首先要有創新的專案，透過創新專案、專案管理，實現創新專案的目標。創新專案定義的時候，如果是產品創新，要確定產品創新 RAMS 的要求，然後在整個專案管理當中，不斷地去關注，帶給未來的創新專案改進。

結論

創新管理有助於提高組織創新能力並使其產品、服務、過程、組織設計和商業模式創新獲得成功，但在實踐的過程中需佐以專案管理。創新專案管理在創新管理系統中扮演重要的樞紐角色，將直接影響到創新專案之成敗與否。最終的創新專案成品，就可透過 RAMS 來分析品質如何、是否達成專案目標與客戶期望。適切結合創新管理、專案管理及 RAMS 之應用整合，將可帶給組織穩健的進步與成長，確保長遠的市場競爭力。