本文想與各位分享，從一位資深稽核員的角度來看軌道業者應如何運用 ISO／TS 22163 國際標準中的過程績效評估，以及IRQB（The International Rail Quality Board）所發行的 KPI（Key Performance Indicator）指南來提升企業管理系統績效。

對企業真正有意義的 KPI

對於 IRIS（International Railway Industry Standard）的績效評估而言，KPI 相關內容是其核心重點。從 00 版 IRIS 建立體系至今，幾乎每個企業都會建立不同的 KPIs，大家對 KPI 應不陌生，那爲什麼還需要討論呢？因爲在稽核的過程中，我們看到各式各樣的 KPIs 對企業所造成的困惑、困擾，曾看到有些 KPI 被認真的統計，但結果有什麼含義？似乎不甚明瞭，只是為了稽核而做，這種情況並非少見。事實上，KPI 不是做給稽核員看的，也不只是求表面上好看。2020 年 IRQB 針對 KPI 發佈了新的指南，以下將綜合筆者對指南的理解、平時工作中看到的情況，以及個人對 KPI 的研究，來深入探討如何避免掉入為做而做的陷阱中。

首先透過一個案例來思考，我們經常説有 10 個強制性的 KPI，專案管理是強制的過程，又要強制做 PPE（五大核心過程的過程績效評估），這是一定要有的 KPI。我們經常看到的 KPI 就是專案成本的偏差率，專案成本偏差率公式是：（實際成本－預算成本／預算成本）* 100 %。一個專案的 KPI、多個專案的 KPI，往往是說預算成本的多寡。單個專案的實際成本減去預算成本是非常容易算的，但是當有多個專案時，專案的成本偏差率還可以作為過程的 KPI 計算嗎？如果可以的話，要怎麼算呢？另外還有一個問題，這麼多的專案都不是同時開始，也不是同時結束，要如何統計呢？分享一個實際案例，是筆者先前在執行稽核時所見，已徵求企業同意，故與大家分享。

此案例即是告訴我們，在企業實際的操作過程中，有多個專案的情況下，該如何進行統計？其中的陷阱會在哪裏？在稽核當下，此案例企業有十幾個專案正在運行，其 KPI 一個季度計算一次，第一季看到的專案管理過程成本偏差率有 2.4 %，下一季有四個專案結束，所以這四個專案的總實際成本減去總預算成本，之後除以所有專案的預算成本就得到了偏差率 1.8 %。再下一個季度只有 6 月份結束了一個專案，這個項目的偏差率是 1.7 %，但這些數據有什麼意義？作為企業領導者、稽核員，抑或是 CMO 的主管，看著這樣的偏差率你能發現什麼？它給了你什麼訊息？或者引發你做了什麼決策？當時我給 CMO 主管的回應是「你認為這個數據有用嗎？」，他坦率地說「不太有用」，他更期待看到的是每個專案的數據都是受控的，如果就只有成本偏差率這一個公式，我們是無法從中得到其他有用的訊息。

KPI 儘管都有在做，但真正有意義的是它能代表了什麼？我們怎麼去設計 KPI 才能給我們有意義的數據， 提供我們做決策的依據，這是筆者的出發點。在 R & D 的 KPI 中，筆者也經常看到設計凍結後的更改率 =（更改數／圖紙數）* 100 %。如果目標是 0.5 %、實際上的結果為 1 %，那後續有去分析產生此差異的原因嗎？當 KPI 不達標的時候，組織應要去執行相應的改善措施，也要去詢問負責人，要他們進行原因分析，不過大部分的回答都是顧客要求的更改。各位認為這樣是可以接受的嗎？筆者對此部分最直接的建議是：顧客方因素所導致的更改不考慮在內，由組織內部原因所導致的更改才應統計在內。當看到目標沒有達成時去做改進，這就是我們所説的框架條件，而設定 KPI 也有框架條件的規定，要怎麼去定義設計 KPI？還有哪些數據資料需要納入計算？

金銀銅三績效等級的初衷

為什麼到現在大家才說 KPI 很重要？那之前呢？我們要從 IRIS 的發展來看。從 2006 年 IRIS 00 版一直到 2017 年 IRIS 02 版之前，IRIS 管理中心（IMC）針對多年收集到的大量數據做了統計分析，此統計結果的縱坐標是產品品質，橫座標是認證證書數，藍色點是我們認為理想情況下的狀態，實際的情況就是紅色點，也就是客戶的感受。績效的變化是獨立於 ISO、IRIS 或未認證的，那 IRIS 的證書對產品品質有什麼用？為什麼要做 IRIS？在 03 版的時候想法產生了一些改變， 這個變化是除了要通過當時的實際認證，還要把產品品質好不好的因素增加進去。這變化考慮了顧客的感受，要知道顧客在哪個角度對我們會有不同的感受，最直接的方式當然是藉由產品來了解，透過產品品質、按時交付狀態來判定管理系統是否穩定，這是顧客對於我們的企業管理最直接的感受，顧客感受還要加上對五大過程的過程績效的評估（PPE），評估核心過程的有效性。如果這些過程都有做好，顧客滿意度就會增加，IRQB 就是基於這樣的思路規劃了銅級、銀級、金級三個品質績效等級的認證準則。這樣的一個認證方法的發展打破了以往的模式，這樣的理念也造成了評估方法的改變，現在的評估方法包括：第一是 IRIS 評鑑表，這主要是看企業管理的成熟度；第二是顧客感受績效，這是企業管理好壞的評估；最後一個是五個核心過程的過程績效評估（PPE）。所以，評鑑表中的 306 個問題要怎麼評分？這跟 02 版是一樣的，滿分是 920 分，銅級的基礎合格的得分門檻百分比是 64 %，而能達到這個門檻就基本符合了銅級的要求，而顧客感受部分是在 306 道題的基礎上單獨評分的，但是針對那些項目評分呢？以下針對此部分簡要說明。

品質績效評分要點概述

顧客感受績效必須從以下三個面向著手：1. 利害相關者分析（佔 15 %）；2. 顧客回饋（佔 25 %）：包含顧客導向、顧客溝通、顧客滿意度等；3. 相關的關鍵績效指標（KPI，佔 60 %）。利害相關者分析之相關標準條文為 4.1-2、4.2-2、4.2-3、4.2-4 和 6.4-3，包含五道開放式的問題，我們將之展開為迷你查檢表；顧客回饋之問題也有五題，包含顧客導向（5.1.2-2）、顧客溝通（8.2.1.1-2）、顧客滿意度（9.1.2-3）、（9.1.2-4）、（9.1.2.1-2），這五題也是開放式問題，我們也將此展開成五個迷你查檢表；相關的關鍵績效指標至少要有以下三個 KPI：顧客滿意度、即時交付和顧客提出的不符合項，顧客感受 KPI 分析應評估上述三個 KPI 的應用和績效狀況。

在過程績效評估方面，五個核心過程都要有烏龜圖，這五個過程裡不管是 PPE 或者是 KPI，對組織的營運都是非常關鍵的，認證規則有提及，所有的 KPI 都要放到五大過程當中來管理，怎麼放則牽涉到五大過程裡的 KPI 的設置， 以及在過程績效評估時對它的影響，因此我們會圍繞著烏龜圖裡的 KPI 的設置來討論。如果是銀級，這個 306 道問題得分要達到 70 %，顧客感受是 75 %，過程績效評估是 80 %。這三個評估方法當中對於 KPI 都有一定程度的要求，像 9.1.2 就是顧客滿意相關的條款。顧客感受的總得分為 200 分，其中利害相關者分析佔 30 分（15%）、顧客回饋 50 分（25 %）、KPI 120 分（60 %），由此可看出 KPI 在顧客感受的重要性。

前述五個核心過程的過程績效評估（PPE），從圖二之烏龜圖的樣版可以看到右下角的方框，KPI 是要放在這的。內外部供方又是什麼意思？過程 KPI 跟內外部供方是什麼關係？這個問題你可以先想著，後面會有類似的概念提到。

五個核心過程的績效評估怎麼做？從圖三中可看到，跟 KPI 相關的就是橫軸，當規劃結果沒有達到顧客的期望，沒有採取合適的措施時，成績就會落在最左邊的 E 區塊；如果沒有達成顧客的期望，但採取了合適的措施，將會落在中間的 D 區塊，達成了顧客的期望就會在最右邊的 D 區塊，也就是最好的那一欄。先強調一點，這裡所說「顧客的期望」在之前 IRIS 驗證規則版本叫做「利害相關者的期望」，在 2020 新版改成了「顧客的期望」，這個改變讓 KPI 變成是滿足內部顧客還是外部顧客的期望，而不是考慮過程負責人自己本身的過程期望。這就是為什麼烏龜圖的內外部顧客一定要有，而每個過程當中的內外部顧客是哪些角色要明確，每一個 KPI 也都要清楚。

顧客感受 KPI 包括：顧客滿意、顧客按時交付、顧客提出的不符合這三種類型的 KPI。為什麼是三種類型？因為有可能其中任一項不是只有單一 KPI，而是由多個 KPI 來呈現的。稽核員針對這三類型的 KPI 項目可能會有這樣的績效評估：KPI 沒有完全按照 ISO／TS 22163  9.1.1.1 a）– f）要求形成文件化資訊，建立、實施並維護，所以 KPI 的定義非常重要，如果定義不明確就會是零分，這個在實施初正評的過程當中，其實很多企業都有缺項的情況，沒有滿足這個要求。KPI 定義如果明確，卻沒有經常達到期望的績效，沒有適當的措施，分數也不會太好。然而什麼狀態可被認為是「經常」，英文用 Regular 來表示，一般的 KPI 有的是月統計、有的是季度、有的是年度，三個 KPI 如果在統計過程當中每個月都達到了，那就屬「經常」。如果沒有達到，一般如果是特殊情況（例如：疫情，因為疫情而造成內部的影響），稽核員會納入考量。若沒有經常達到期望的績效，也一定要有適當的措施，否則如果有沒達成的期望，也沒有適當的措施，那分數就會不理想，顧客感受的分數在報告上是會顯現出來的。如前述，當組織 KPI 沒有達標時，要採取適當的相應措施，但該措施要如何來執行呢？其實只要按照條文 10.2 的要求來執行即可。若想拿 15 分，就要經常達到期望的績效，但這樣只是達到組織內部期望的績效，」不能證明績效滿足顧客期望的結果。若 KPI 經常達到期望的績效並且能證明績效滿足顧客的期望，這樣就能達到圖三中的 A 區塊。

顧客感受數據資料包的要求，其重點在於對 KPI 相關要求的理解。顧客感受數據資料包的內容包含：組織的主要／相關顧客清單、顧客回饋數據、期望達到金級時所需的直接顧客回饋、顧客抱怨狀態、保固索賠統計、管理審查報告等。

再談到過程內外部顧客相關的 KPI，什麼是內外部相關的 KPI？有時稽核員收到數據，實際上分析不出哪些是期望被寫到報告裡的，不僅是報告，而是既然組織要提交數據資料包，這些數據包要提交的是什麼 KPI？這部分也需要釐清，主要是關於產品和服務的交付績效以及安全相關的 KPI，而稽核週期的數據，基本上來說是至少前 12 個月的數據。為什麼要提交除了內外部顧客外的相關 KPI？因為稽核員在寫報告的時候，其中的整合工具中會有內部顧客、外部顧客、內部供方、外部供方相關的 KPI需要呈現，這是企業需要整理出來的。 我們要理解為什麼要設定內外部供方？我認為這個要求是合理的，那如何去準備？在提供的主要顧客清單中，抽樣其中兩個有訂單的做稽核，測量的平均值作為結果，關注內部目標、主要顧客的目標。而顧客相關的 KPI 是基於抽樣，基於我們要求組織的利害相關者分析識別出的主要顧客清單，至少需要五個主要顧客。他們的感受是怎麼樣的？他們的滿意度如何？交期、提交的不符合情況是怎麼樣？抽取兩個主要的顧客來做為平均值的結果。實際上在稽核抽樣的時候，單獨的大顧客，單獨的數據單獨看，如果平均的數據符合了，單獨的大顧客不符合，影響還是比較大的。標準的認證規則有要求，第二年稽核不能抽樣第一年稽核所抽樣的顧客，這意味著抽樣風險的降低，希望我們的認證報告的分數真的算出來顧客感受的分數，因為代表性的大顧客感受好了，就說明整體企業的管理會好一點，所以報告分數會高一些。所以這是為什麼要提供主要客戶清單，以及主要客戶的顧客感受結果，目前我們收到的大部分是比較籠統的，比如說顧客感受基本沒有抱怨，但有些數據是比較保密，不太想被知道。

主要顧客清單跟大項目是幫助在主要顧客當中避免抽樣的風險。關於顧客感受績效評估，在識別了內外部顧客、內外部供方之後，要再一次看你有幾個 KPI。KPI 123 的定義是目標值、達成值、評論，稽核員看了什麼、看了哪幾項、你發現他的結果是什麼？這些評估結果將按照規定的評估準則在 IRIS 的稽核報告中寫出來。以一個 KPI 來說，它不光是一個定義、一個目標、一個達成值，而是能顯示你的內外部顧客是誰？ 你的趨勢是什麼？你的趨勢是跟什麼相比？在一年當中的 12 個月，你除了可以看趨勢，還可以跟去年同期相比。你去年的目標值是多少？今年是否改進了？去年的目標值，數值在稽核工具當中有記錄，然後將今年的數據值輸入系統，系統會自動生成線型圖，今年和去年的目標值做對比，達成值也作對比，這樣就會出現趨勢的定義。

所以組織的 KPI 定義，每年應該有一定的連續性，如果有改進，這個數據可能就沒有相比性了。如果說你今年有些數據沒有統計，原本的成本是 0.5 %，今年達到 5 %，怎麼會增加那麼多呢？以前怎麼沒有？是因為以前沒有納入考慮，那就不具有相比性了，也就要說明這個不可比，要說明這項 KPI 是有變化的，數據來源不一樣了。這是關於評估方法的部分。

ISO／TS 22163 和 KPI 指南對 KPIs 設置的要求

這裡歸納一些跟 KPI 相關之內容。什麼是目標？目標的英文是 GOAL，明確目標是過程規劃的第一步，整個體系都是過程方法，因此 KPI 自然要放到過程方法中。過程的目標取決於企業目標和戰略方向，標準第四章和第六章中的 6.4 都是在說我們企業目標是什麼？戰略方向是什麼？我們的內部利害相關者、外部利害相關者、滿足企業目標和戰略方向的利害相關者是誰？關於品質目標在第六章 6.2 說到，過程當中包括安全目標。所以首先是要有目標，企業的目標通過過程來實現。接下來是關鍵績效指標（KPI），K＝Key：是獲得競爭優勢和企業成敗的關鍵決定因素；P＝Performance：是可測量的、定量的並且對改進敏感度的績效，這是 2020 版 KPI 指南的變化，原來 2011 版要求每期要改進敏感度，之所以要求 KPI 要能改進敏感度是為了驗證前面所說的 KPI 陷阱；I＝Indicator：提供未來績效預測資訊的指標。顧客相關的 KPIs：過程的內、外部顧客體驗和關注相關。

關於 KPI 的層次，有的企業會說我們有 60 個 KPI，這麼多 KPI 放在一個大表裏管控，它們真的都對於企業的成敗非常的關鍵嗎？對競爭力來說非常的關鍵嗎？ 如果把這 60 幾個 KPI 都拿去給高層來看，他可能會覺得太多了。其實最佳做法應該是要為 KPI 分層，組織的 CEO 會關注什麼，如果和他說我們的培訓蠻順利的，他會有興趣嗎？要說什麼才會引起 CEO 的興趣？應該要提供 CEO 看營運的 KPI。我們要求有一些必須在管理審查上審查的 KPI，當然我們標準裡面只說了 10 個強制的 KPI，這 10 個裡面只跟我們的品質管理、預算成本等等相關。在營運 KPI 方面，筆者想要將涵蓋面擴大一些，營運的 KPI 可以不只是有關品質的，像是關於營業額、利潤率、貨款回收，這些東西都是我們營運高層管理團隊一定會關注的。這些層面跟我們的品質是分開的嗎？營運是營運的，品質是品質的，那營運 KPI 跟著品質管理系統做就好了嗎？這是筆者在跟許多企業交流時，很多系統主管都提出過類似的困惑，我們認為應該是不分家的，因為都是在為企業服務。另外也與各位分享，在 IRIS 02 版有做分項，做數據分析，營運的 KPI 跟品質 KPI 是一體化管理。這就是我們的企業管理，不要分成系統管理跟企業管理。

談到高階營運層，筆者會把要被管理系統審查的 KPI 放在這區塊中。組織有部門來負責過程，部門和過程之間有什麼關係？由於這部分牽涉範圍較廣，筆者將另文探討。一般來說，過程的負責人是部門的主管，其過程績效是由部門來領導實現的，這就是部門級的 KPI，而部門級的 KPI 要擴展出來。所以對過程 KPI，我們鼓勵將 10 個 KPI 放到 5 大強制過程的裡面去，我們可以增加 KPI，不限於這 10 個 KPI，就是這樣層層分解的概念，能夠把它們分層出來，不同的 KPI 可以放到不同層去管理。管理層的這 10 個 KPI 是一定要達到企業級的，而作為過程級的 KPI 至少五大核心過程要明確，那些在下面支持的 KPI，在有需要數值的時候，抽樣後再提交就好了。

KPI 的定義應該是由上到下，再由下到上的一個過程。關於品質目標和過程之間的關係，KPI 是由部門完成的，部門的活動是每一個部門在執行的一系列過程，其支持了企業目標的實現，這些過程的績效達成了，這些 KPI 是業者目標的實現，這張圖係表達 KPI 都是基於過程的績效，只要是 KPI 就一定要到過程裡去，這是它的概念。

財務目標和營運目標是什麼關係？在第四章一再地提到戰略目標相關的內外部環境等，戰略目標就是我們的最初定位，我們的願景、使命、政策、價值觀，戰略目標明確了，就會有財務目標。不同的企業，內外部的利害相關者就會不一樣，財務目標是什麼？你決定這個財務目標實現的成功因素是什麼？於是有了平衡計分卡。什麼是你成功的因素，你就會去推動它。久了之後，我們的營運目標是什麼？年度銷售要達到多少？在我們的營運過程中執行 KPI 的監控，PDCA 理念一直都存在，這裡面的 P 就是規劃，有了這個營運計劃之後，我們開始執行檢查措施，這就靠 KPI 過程執行來支持我們目標的呈現。所以 KPI 不一定只是一個品質目標，它還是營運目標支持的一個載體，沒有任何一個 KPI 跟我們的財務目標不相關。如果它跟財務目標不相關，它就是一個無用的 KPI。

ISO／TS 22163 對 KPI 設置的相關要求，如筆者前述所提，顧客感受績效 KPI 要定期滿足條文 9.1.1.1 a）- f）相關要求。KPI 的定義中必須規定：所屬過程、如何計算、在確定時間內可達成的目標值、由誰測量、在何時報告及向誰報告、由誰負責制定相關措施。當 KPI 未達成時，相關的矯正措施必須按照條文 10.2 的要求來管理。

每個 KPI 的定義需規定以下方面：

如何定義合適的 KPI？我們要選什麼 KPI？除了 10 個強制的 KPI 外，可以自己增加一些 KPI，那怎麼去定義合適的 KPI？可考慮品質、時間、成本，平衡準則取決於公司的平衡計分卡，在公司成功的決定因素中，你只要去考慮要定哪一個即可。

目標設置的 SMART 原則：

● Measurable 可度量的：KPI 必須是可度量的，以定義標準、預算或規範，以使其能夠測量實際值並使實際值與目標值相比較。

● Achievable 可實現的：對於每個 KPI，都必須定義目標值。可實現的 KPI 目標值對在組織中接受 KPI 和績效管理是很重要的。沒有什麼一個追求你永遠不會達到的目標更令人氣餒的了。

● Relevant 相關的：KPI 根據其方針和經營計畫，提供了對組織績效或過程績效的更多洞察力。只有當組織的過程能夠影響到 KPI 時，KPI 才是相關的。

● Time Phased 有時限的：KPI 的目標值要求一定時間來實現很重要。每個 KPI 只有知道它的實現時間才有意義。因此，KPI 的實現和標準化必須是有時限的。

基於個人的思考，以及一些理論依據，分享目標設置的小技巧。第一點，找到當前需要變更／改進的情況來設置 KPI，考慮內部可控的因素，去監視、測量、改進，如果是不能影響的，不被允許的更改，那即使你先控制了也做不了什麼。第二點，考慮有效性，然後是效率，有效性優先還是效率優先？有效性優先，因為有效性代表著能不能合格，然後才說花了多少資源才能完成，這個是第一步。如果我們分析我們強制的 KPI，可以看看是不是有效性，效率就是我們所說的加分要求。降低失誤、滿足要求、缺陷降低、改進響應時間等。再來轉換為目標、識別測量目標的度量（Metrics）、測量當前情況，建立基線、設定目標值、測量所定義 KPI 的完成情況，才能看到經過努力改進了多少，設定目標值最好是以百分比計算、測量所定義 KPI 的完成情況、評審結果、持續改進目標設置技能。沒有發出行動的 KPI 是浪費！如果 KPI 完全沒有行動，那就可以考慮要更改了。